Damit sich in einer Organisation oder in einzelnen Teams selbstverantwortliches Handeln unter den Kolleg:innen breit machen kann, bist Du als Führungskraft gefordert. Als Rahmensetzer:in, als Impulsgeber:in und vor allem jedoch im Wandel Deines eigenen Selbstverständnisses. Was das konkret heisst, zeigen wir Dir in diesem Text, der als Teil unserer kleinen Serie zum Thema Selbstverantwortung erscheint. In der Serie haben wir uns bislang angeschaut, was die kulturellen Bedingungen für selbstverantwortliches Arbeiten sind und wie es sich denn idealerweise darstellt, wenn Einzelne selbstverantwortlich handeln. Zudem haben wir einen Blick darauf geworfen, was es auf dem Weg zu mehr Selbstverantwortung im Team zu beachten gilt und haben eine hilfreiche somatische Methode näher betrachtet.
Nun geht es also um Dich als Führungskraft und damit als zentrale Gestalter:in eines solchen Prozesses für mehr Selbstverantwortung.
Der Entwicklungsweg von dir als Führungskraft
Um ein Team gut in der Selbstverantwortung führen zu können, brauchst Du andere Achtsamkeitspunkte und andere Führungsmuskeln, als im klassischen hierarchischen System. Idealerweise machst Du Dich gemeinsam mit Deinem Team auf, diesen Transformationsweg zu beschreiten. Dabei wirst Du etliche Extra-Meilen laufen müssen – und idealerweise, machst Du diese eigene Bewegung Deinen Kolleg:innen im Team auch transparent.
Für keines der hier beschriebenen Themen dürfte es möglich sein, sie einfach mal so umzustellen. Vielmehr gilt hier dasselbe, wie bei den Entwicklungsthemen für das Team: die beschriebenen Themen solltest Du immer mal wieder betrachten und weiterentwickeln. Und die Themen brauchen Übung und Du darfst Dir dabei erlauben, Fehler zu machen, da sie wertvoll sind für die Weiterentwicklung und für das Vorankommen.
1. Wechsel im Selbstverständnis
Bislang stand Wissen und das Gefragt-Werden ganz oben als Anforderung für Dich als Führungskraft. Zu fast allem, was auftauchte, musstest Du eine Klarheit haben oder zumindest einen sicheren Weg kennen. Deine Währung war Dein Orientiertsein. Künftig geht es darum, die Mitarbeitenden zu ermächtigen und zu stärken. Und den Rahmen zu gestalten, in dem die Mitarbeitenden die Entwicklung zu mehr Selbstverantwortung gehen können.
Der Wandel im Selbstverständnis könnte kaum größer sein: aus der Ich-selbst-muss-funktionieren-Haltung in eine Freude über das Funktionieren und Wachsen der Anderen zu kommen, ist ein Riesenschritt. Damit ist nochmal klarer: das braucht Zeit und wird Dich fordern.
2. Den Rahmen beschreiben
Der herkömmliche Arbeitsauftrag oder die Delegation von Einzelaufgaben wird im ersten Schritt ersetzt durch größere Arbeitseinheiten. Damit ist es Deine Aufgabe, den Kontext herzustellen und das Ziel des Auftrages möglichst klar zu umreißen, damit Dein:e Mitarbeiter:in die Zusammenhänge versteht und sich einfinden kann.
Wie diese Information aufbereitet werden muss, so dass sie von den Mitarbeitenden verstanden und genommen werden kann, ist eine Frage, die Deine Aufmerksamkeit braucht. Welche Formate und Formen da passend sind, muss jede:r für sich selbst und für das Team herausfinden.
Mit der Zeit wird der Kontext, den Du mitlieferst, immer größer, da auch die Aufgaben umfassender werden. Das Ziel ist, die Aufgabe später in einer Rolle abzubilden und das Ausfüllen dieser Rolle einer Person zu übergeben. Auch dann ist es Deine Aufgabe, das der Rahmen geklärt ist und die Person den Kontext gut versteht.
3. Räume für Spannungen öffnen
Mit der Veränderung entstehen neue Konfliktpotentiale und Deine Aufgabe als Führungskraft ist, dass diese Spannungen und Konflikte einen Raum haben. Wenn eine Person sich mehr oder weniger Verantwortung auflädt als die Anderen und das als ungerecht erlebt wird, wenn an verschiedenen Zielen gearbeitet wird oder sich Zielkonflikte ergeben etc. all das kann Spannungen und Konflikt auslösen. Und Du bist dafür verantwortlich, dass es frühzeitige Gelegenheiten gibt, mit diesen Spannungen und Konflikten aktiv umzugehen, bevor es zu ernsthaften Störungen kommt.
Dazu gehört der Mut, diese Themen aktiv anzusprechen und es zu einer Selbstverständlichkeit werden zu lassen, dass Spannungen bearbeitet werden. Und bei den Treffen selbst sorgst Du für die Moderation – dabei solltest Du das nur dann selbst moderieren, wenn das Thema Dir nicht zu nahekommt.
4. Fragen als Hauptwerkzeug
Fragen sind Dein neues Hauptwerkzeug. Fragen sind ja sowieso ein großartiges Mittel, um zu führen – neu ist, dass sie eine noch bessere Wirkung entfalten, wenn sie zur Begleitung von Mitarbeitenden genutzt werden. Und nun sind also Fragen die neue Währung, die auf Deinen Erfolg als Führungskraft einzahlen. Wie bei fast allem rund um das große Thema Selbstverantwortung hilft hier: üben, üben, üben.
Die vielleicht hilfreichste Frage an Dein Gegenüber ist die, was die Person braucht, um in der Situation gut zu sein und/oder zu agieren. Also beispielsweise die Frage „Was brauchst Du, damit Du Deine Aufgabe gut erledigen kannst?“ Damit bleibt die oder der Gegenüber in der Verantwortung für sich / für die Sache und erlebt die Bestärkung und Unterstützung durch eine externe Moderation.
5. Vielfalt erfordert Flexibilität
Es wird Menschen geben, die schnell und mit Freude den gewonnenen Gestaltungsraum füllen und die Verantwortung nehmen. Und es wird Menschen geben, die sich damit schwertun, die anfänglich oder dauerhaft mehr Orientierungspunkte brauchen als andere. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, dass sich jede:r seiner Bedürfnisse dabei klar werden kann. Und es ist Aufgabe des Teams, damit einen guten Umgang zu finden.
Für die Führungskraft heißt das, von der eigenen Vorstellung, wie sich etwas fügen sollte, Abstand nehmen zu können und mit Freude das Passende zu suchen.
Was heißt Führen in einem selbstverantwortlichen Team?
1. Fehlerkultur
Du gehst mit den eigenen Fehlern so offen wie möglich um und und lädst vielleicht einen Kreis von Mitarbeitenden ein, um die Lösung der entstanden Probleme nicht alleine zu entwickeln. Du machst also transparent, dass Dir ein Fehler passiert ist und dass der Umgang damit alle angeht. Und Du zeigst, was Du aus den Fehlern gelernt hast, was also eine Wiederholung vermeiden könnte oder welche Schlussfolgerungen Du sonst daraus ziehst.
2. Vertrauen
Der Respekt gegenüber Deinen Kolleg:innen ist selbstverständlich. Dieser Umgang auf Augenhöhe gilt gerade auch dann, wenn aus dem Team Bedürfnisse angemeldet sind, die sich für Dich befremdlich anfühlen. Insbesondere, wenn eine Person anzeigt, dass es gerade zu viel ist, frage nach, um sie zu verstehen – aber zweifle sie nicht an.Es gilt die Grundannahme, dass Deine Mitarbeitenden eine mindestens so gute Lösung für auftauchende Probleme finden werden wie Du selbst. Vielleicht dauert das eine Zeit lang, bis das so ist. Hilfreich ist dabei, dass Du sie immer ermunterst, ihren Weg mutig zu gehen.
Du bist Dir im Klaren, dass die gefundenen Lösungen die bestmöglichen sind, die gefunden werden konnten, und übernimmst daher die Verantwortung gegenüber Deinen Vorgesetzten oder nach außen.
3. Rahmengeben statt Expertin sein
Du hat die Aufgabe, den Rahmen für das Team zu klären, idealerweise mit dem Team. Damit gibt es einen Orientierungsrahmen, auf den Du immer wieder Bezug nehmen kannst.
Ist Dein Team Teil einer größeren Organisation ist es eine wichtige Aufgabe von Dir, für die Belange Deines Teams in der Organisation einzustehen. Unerwartete Top-down-Regelungen oder sonstige Veränderungen an den Rahmenbedingungen, gibst Du frühestmöglich in Dein Team, um gemeinsam einen Umgang damit zu finden.
4. Loslassen
Du gibst Verantwortung und Kontrolle ab und organisiert Räume, um das Team und die einzelnen Mitarbeiter:innen in einen Prozess der Reflexion der eigenen Wirkung und der Ausgerichtetheit ihres Tuns zu bringen.
5. Ermöglichen statt Entscheiden
Dein Selbstverständnis ist das einer:s Ermöglicher:in. Du begleitest Dein Team und die einzelnen Mitarbeiter:innen entlang deren Bedürfnissen. Du entscheidest nicht mehr im Verantwortungsbereich Deiner Mitarbeitenden und versuchst Deinen Mitarbeitenden ein Gefühl von Sicherheit im Hinblick auf zu treffende Entscheidungen zu vermitteln.
- Dieser Beitrag ist eingebettet in unsere Reihe zu Selbstverantwortung in Teams „Mein Team hängt mir am Rockzipfel“:
- Teil 1: Wie sieht eine Kultur der Selbstverantwortung aus?
- Teil 2: Woran erkenne ich selbstverantwortliches Handeln und was brauche ich dafür?
- Teil 3: Wie führe ich ein Team in die Selbstverantwortung? (dieser Teil)
- Passende Methoden: Einstieg in eine lebendige Fehlerkultur und Den eigenen Gestaltungsspielraum spürend erkunden
