Job-Sharing in Führungspositionen ist noch immer eine Seltenheit – in der Regel werden Führungspositionen entweder in (mehr als) Vollzeit ausgefüllt oder auf zwei bis drei Menschen mit abgegrenzten Verantwortungsbereichen aufgeteilt. Patrick Rohde und Lia Polotzek hingegen haben als Abteilungsleitung und stellvertretende Geschäftsführung beim BUND ein radikal anderes Führungsmodell ausprobiert: Eine gemeinsame Vollzeitstelle mit gemeinsamen Verantwortungsbereichen, aufgeteilt im Wochenrhythmus.
Wir von iniciato fanden das unglaublich spannend: Wie geht das überhaupt und was ermöglicht es? Dazu hat Barbara Patrick interviewt.
Patricks und Lias Erfahrung zeigt, was Job-Sharing in komplexen Organisationen ermöglichen kann und wo es an strukturelle Grenzen stößt. Es kann auch eine Antwort sein auf eine Frage, die sich sehr viele Menschen stellen, wenn sie überlegen Führungsverantwortung zu übernehmen: Wie kann ich ein Unternehmen oder eine Organisation führen, wenn ich keine 60-80 Stunden Woche möchte?
Weil das so spannend ist, hat dieser Blog drei Abschnitte:
- Teil 1: Die Fakten und Einschätzungen von Patrick als stichpunktartige Übersicht: Job Sharing als strukturelle und kulturelle Organisationsentwicklung
- Teil 2: Was Barbara daran so faszinierend findet: wie Job Sharing unglaublich persönlich und zugleich höchst professionell ist.
Teil 1: Zwei Karrierewege, ein Ziel – aber keine Lust auf Konkurrenz
Patrick wird im Sommer 2021 Vater und steht gleichzeitig vor dem nächsten Karriereschritt. Lia befindet sich in einer ähnlichen Situation: hohe Verantwortung, aber wenig aktive Förderung. Statt gegeneinander um eine Führungsstelle zu konkurrieren, entscheiden sich beide bewusst für Kooperation – und entwickeln gemeinsam ein alternatives Führungsmodell.
Sie prüfen verschiedene Konzepte wie Top-Sharing oder geteilte Verantwortungsbereiche, entscheiden sich aber für ein Wechselmodell im Wochenrhythmus:
- Eine Woche arbeitet Patrick 100 %, Lia hat frei
- Die nächste Woche arbeitet Lia 100 %, Patrick hat frei
- Mittwochs arbeiten beide und übergeben strukturiert
Dieses Modell verbindet hohe zeitliche Flexibilität mit einer gemeinsamen Vollzeit-Führungsverantwortung – hilfreich für Patrick in der frühen Familienphase und für Lia in einer Phase der privaten Umgestaltung.
So funktioniert das Modell: Struktur, Klarheit und radikale Transparenz
Damit die Zusammenarbeit funktioniert, entwickeln beide ein hochstrukturiertes System:
1. Gemeinsame technische Infrastruktur
- eine gemeinsame E-Mail-Adresse und Visitenkarte
- gemeinsamer Kalender
- gemeinsame Aktenablage & OneNote
- eine gemeinsame Telefonnummer mit wöchentlicher Umleitung
2. Übergaben am Mittwoch
Der Mittwoch wird zum Herzstück:
- Morgens: operative Übergabe, Rückfragen, Hinweise auf soziale Dynamiken
- Nachmittags: strategischer Austausch (Ziele, Personal, Struktur)
- Abends (anfangs): informeller Austausch zur emotionalen Verarbeitung
3. Tägliche „Tagesschau“
Am Ende jedes Arbeitstages dokumentiert die jeweils aktive Person:
- wichtige Entscheidungen
- soziale Spannungen
- Stakeholder-Kontakte
- Risiken & offene To-dos
Dabei gilt: Radikale Klarheit. Keine versteckten Entscheidungen. Keine informellen Abkürzungen.
4. Gemeinsame Leitlinien
Zentral war eine Art psychologischer Vertrag. Darin geregelt:
- No-Bullshit-Regel: keine politischen Übertreibungen, keine Netzwerk-Show
- Umgang mit Erreichbarkeit
- Umgang mit Machtasymmetrien und Sozialisation
- feministische Grundhaltung
- Spielregeln für Konflikte
Diese Leitlinien mussten nie wieder geöffnet werden – ein Zeichen, wie stabil sie für das Duo wirkten.
Was wurde leichter – und was schwerer?
Erleichterungen
✔ Höhere Qualität von Entscheidungen
Zwei Personen denken über Strukturen, Prozesse und soziale Dynamiken nach. Das Ergebnis ist reflektierter und strategischer.
✔ Stärkere Resilienz
In politischen Hochphasen (Medienanfragen, Verbandspolitik) konnten sie sich aufteilen und parallel Krisen managen.
✔ Verbesserte Arbeitskultur
Das Modell zwang zur Priorisierung, Klarheit und Transparenz – Qualitäten, die im politischen Tagesgeschäft oft untergehen.
✔ Vereinbarkeit
Beide konnten volle Verantwortung übernehmen und gleichzeitig Raum für Privatleben, Sorgearbeit, Familienzeit und Regeneration sichern.
✔ Kultureller Impuls in die Organisation
Job-Sharing wurde sichtbar – und andere Abteilungen begannen, selbst über neue Arbeitsmodelle nachzudenken.
Herausforderungen
❗ Übergabeaufwand
Tägliche Übergaben kosten Zeit – in einer Organisation ohne klare Prozesse noch mehr.
❗ Strukturelle Reibung
Viele NGOs, Parteien und Verbände haben schwache Organisationsstrukturen und kaum Verständnis für geteilte Führung.
Das Modell musste in ein Umfeld eingebettet werden, das eher auf informelle Macht als auf Rollen baut.
❗ Stakeholder-Unsicherheit
Manche Akteure – besonders politisch geprägte – störten sich am wöchentlichen Wechsel oder versuchten, Themen „bei der anderen Person“ neu zu platzieren.
❗ Interne Machtasymmetrien
Unterschiedliche Netzwerke, Hintergründe und Bekanntheiten mussten aktiv bearbeitet werden.
Wie reagierte die Organisation?
Die Reaktionen waren so vielfältig wie die Stakeholder:
- Mitarbeitende: überwiegend begeistert; sie profitierten von zwei Perspektiven und zwei Führungspersönlichkeiten.
- Geschäftsführung: unterstützend, aber zunächst vorsichtig.
- Politische Akteure: professionell, teils neugierig.
- Führungskolleg*innen: ambivalent – zwischen Anerkennung und Verunsicherung.
- Externe Organisationen: voller Interesse; Gewerkschaften, Parteien und Verbände fragten aktiv nach Austausch.
Besonders interessant:
Versuche, das Duo gegeneinander auszuspielen, kamen nicht aus den Teams, sondern eher von Akteuren mit politischem Machtinteresse.
Das Duo nutzte die Doppelrolle jedoch auch strategisch – z. B. in Verhandlungen, indem eine Person irritierte, die andere moderierte.
Fazit: Job-Sharing ist Organisationsentwicklung
Dieses Fallbeispiel zeigt:
Job-Sharing ist nicht nur ein Arbeitszeitmodell.
Es ist ein struktureller und kultureller Eingriff, der Organisationsstrukturen transparent macht und verändert:
- Wie wir führen (oder nicht führen)
- Wie Entscheidungen gefällt werden
- Wo Macht liegt
- Und wie viel Professionalität Organisationen im Inneren tatsächlich haben
Job-Sharing in der Führung gelingt nur, wenn eine Organisation Bereitschaft zur Reflexion hat – oder wenn zwei Menschen sie von innen heraus erzeugen.
Teil 2: Job Sharing – unglaublich persönlich und höchst professionell
Mit einem anderen Menschen im Job Sharing zu arbeiten geht nur mit sehr radikaler Transparenz: wem habe ich was wann geschrieben, wie habe ich was entschieden, wen wann getroffen… – alle E-Mails, alle Protokolle, alle Kalendereinträge sind für den anderen einsehbar. Alle Arbeitsweisen inkl. eigener Fehler und Schwächen werden für die andere Person unmittelbar sichtbar.
Dazu erfordert es engen Austausch und Absprachen, die heikle Aspekte betreffen: zum Beispiel wie Menschen ihre Macht einschätzen und einsetzen, oder wie es ihnen mit bestimmten Prozessen geht und was sie sich anders wünschen würden. Insofern hat mich überhaupt nicht gewundert und doch zugleich beeindruckt, wie stark es dabei auch auf die Individuen Patrick und Lia ankam: wie sie harmonieren, wie ehrlich sie mit einander und sich selbst umgehen, wie stark sie einander vertrauen und sich auf einander verlassen. Ohne Zweifel ist Job Sharing eine zutiefst persönliche Angelegenheit zwischen zwei Menschen.
Und zugleich, das hat Lia im Vorgespräch klar betont und ergibt sich ebenso aus Patricks Schilderungen, hat es eine Professionalisierung der Führungsrolle vorangetrieben. Team-Mitglieder oder andere Akteure konnten sich nicht darauf verlassen, eine:n der beiden als „Buddy“ gut zu kennen oder persönliche Gefallen zu bekommen. Je nach Woche war mal der eine und mal der andere zuständig, beide haben Prozesse mitverfolgt. So hatten andere es eben doch stark mit einer Rolle (Teamleitung, Geschäftsführung) zu tun, nicht mit den Menschen Lia und Patrick.
Außerdem waren die Übergaben fast automatisch Anlass für Reflexion. Zum Einen zu operativen Fragen (warum hast du dieses oder jenes gemacht, welche Risiken und Chancen siehst du, wie könnte ich den Faden von hier aufnehmen…), zum Anderen aber auch zu strukturellen Themen (wie gut vorbereitet sind Treffen, wie stark werden sie protokolliert…). Es gab das Bemühen, Prozesse innerhalb der eigenen Woche so gut es geht abzuschließen – kleine Projekt-Sprints sozusagen – d.h. eigene Prozessklarheit, Selbstdisziplin und Fokus waren immer wieder eingeladen. So hatten strukturelle Themen immer wieder Raum – etwas, das in Organisationen oft zu kurz kommt und sowohl persönliche als auch professionelle Entwicklung begünstigt.
